Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности — страница 3

  • Просмотров 216
  • Скачиваний 7
  • Размер файла 56
    Кб

стратегического развития: Разработка и утверждение стратегии развития подразделений и холдинга в целом. Разработка, защита и утверждение инвестиционных проектов. Управление покупкой и продажей активов. В направлении управления издержками и привлечения финансирования: Обеспечение финансового контроллинга. Привлечение финансирования. В результате, после определения функций управляющей компании была сформирована целевая

организационная структура компании в следующем виде: Данная структура отражает некий промежуточный вариант между структурой финансового холдинга, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, и в чистом виде отраслевым холдингом, централизованно развивающим только одно направление бизнеса. В новой структуре в управляющей компании были оставлены подразделения, управляющие операционной деятельностью сырьевых,

производственных и сбытовых компаний. Это было оправдано тем, что в отсутствии прозрачной и оперативной системы управленческой отчетности и бюджетирования делегирование полномочий региональным компаниям было сопряжено с большими рисками. На этом этапе в качестве основы будущей системы бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности. Сырьевое, Производственное и Сбытовое управление были выделены в центры

прибыли. Сырьевые, производственные компании, а также все обслуживающие подразделения управляющей компании - в центры затрат. Филиалы, входящие в сбытовую сеть, - в центры доходов. Между Сырьевым, Производственным и Сбытовым управлениями были установлены трансфертные цены (для целей управленческого учета) на передачу товара. Основным инструментом управления стал контроль за их денежным потоком подразделений. По сути, это было

единственным вариантом для управляющей компании контролировать деятельность подразделений в условиях отсутствия разработанной системы управленческой отчетности. В рамках этой системы все заявки на оплату проходили утверждение у руководителя соответствующего управления. В то же время, наличие в холдинге только системы контроля над денежным потоком не позволяло руководству получать достоверную информацию о себестоимости

выпускаемой продукции и оценивать обоснованность какого-либо платежа. Как результат, со стороны руководителей региональных компаний было стремление к завышению бюджетных показателей затрат подразделения. Однако в условиях обострения конкурентной борьбы и, как следствие, снижения рентабельности продаж, руководство холдинга было вынуждено искать пути снижения себестоимости продукции. При этом провести эффективное