SWOT-анализ и построение матрицы McKinsey на примере ОАО — страница 5

программа по проведению в Украине финальной части чемпионата Европы по футболу в 2012 год. На 2008 год все виды работ со всех источников финансирования запланировано 2 млрд. грн., в том числе с гос. бюджета почти 1 млрд 318 млн грн.. Невысокие темы вызваны запозданием. А точнее отсутствием государственного финансирования. Сейчас также продолжается борьба дорожников с последствиями июльского наводнения в Западных регионах Украины.

Ликвидируют разрушения низовых подпорных стен, земляного полотна, покрытия, ограждений в Закарпатской области. На данном этапе первоочередные обновительные процессы уже завершены: 2 моста построено, на 7 обновлён проезд, оборудовано подъезды ко всем населённым пунктам пострадавших регионов. Рисунок 2.1 – Модель отраслевой конкуренции по М. Портеру. Для успешного выбора стратегии, необходимо осуществить анализ положения

предприятия. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важ­но не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оцени­вать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организа­ции. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования ка­ждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2.2). Матри­ца строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается

сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что орга­низация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низ­кая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют раз­ное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС (родственная диверсификация, возможность движению в сторону

бо­лее привлекательных стратегических групп), имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попа­дающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания ор­ганизации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Рисунок 2.2 Матрица возможностей Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.3).

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое со­стояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откла­дывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, сред­няя, низкая) Рисунок 2.3 – Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР (в период углубления экономического кризиса в