Реальные опционы в менеджменте — страница 8

  • Просмотров 992
  • Скачиваний 8
  • Размер файла 137
    Кб

скандалов в США в начале 2000-х гг. В компаниях-рекордсменах были выявлены многомиллиардные приписки. В результате утраты доверия утеряны, по меньшей мере, сотни миллиардов долларов акционерного капитала. Из большой «пятерки» фирм-аудиторов навсегда выпала фирма Arthur Andersen, а в оставшейся «четверке» в начале 2004 г. фирма Ernst&Young была подвергнута Комиссией по ценным бумагам и биржам (SЕС) административному наказанию, согласно

которому ей запрещено в течение полугода привлекать новых клиентов 6(наказание, не применявшееся с 1975 г.). Если вернуться к проблеме использования реальных опционов в обучающейся организации, надо сказать о приоритетной роли обновления стратегии компании. Трудность для руководства компаний привыкнуть к этому обсуждается в [Christensen, 1997]. Соответствующее стратегическое мышление рассматривается как ключевая компетенция. Однако

использование карты стратегий выглядит лишь инструментом на короткую и среднюю перспективу. Более интересной является позиция, выраженная в [Кim, Маuborgnе, 1997], которая призывает компанию создавать стратегию не с оглядкой на конкурентов, а с помощью построения независимой от них ценности. По существу, построение, отслеживание и совершенствование своей «кривой ценности» является стратегией обучающейся компании. Вопрос же о том,

как этого достичь, выносится при такой постановке за скобки. В качестве продвинутых стратегий, требующих организационного знания, можно упомянуть понятие подрывающих технологий (distruptive technology) (см.: [Christensen, Воwеr, 1996], где развитие субрынков данного вида продукта иллюстрируется на примере производства различных поколений хард-дисков). Другим динамическим подходом является «латание заплат» (patching) [ЕEisenhardt, Вrown, 1999]. Знания и умения

сами по себе еще не создают обучающуюся организацию. В [Арджирис, 2004; Гейтс, 2000] приводятся примеры компьютерной компании DЕС и компании по производству специализированных компьютеров для набора текстов Wang Laboratories, возглавлявшихся выдающимися специалистами и менеджерами, которые не смогли приспособиться к эре ПК, хотя, на первый взгляд, должны были быть готовы к этому более других. Нет никакой теории по организационной

структуре обучающейся организации. Можно только согласиться с тем, что такая организация должна быть демократической [Гейтс, 2000], так как в противном случае не преодолеть различные «защитные» барьеры [Арджирис, 2004]. Гейтс приводит примеры двух своих собственных просчетов, допущенных в Мiсrоsоft в начале 1990-х гг. Первый случай касается преждевременного развития разработок по цифровому телевидению, а второй первоначальной