Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах (на примере ОАО "Уралсвязьинформ) — страница 6

  • Просмотров 2028
  • Скачиваний 188
  • Размер файла 23
    Кб

уровне высшего руководства. Поэтому в таком случае можно говорить о директивном управлении, складывании авторитарного стиля лидерства и, следовательно, преобладании вертикальных и нисходящих коммуникаций. Группа-коллектив – это «объединение людей, демонстрирующее высокое внутренне единство по всем подструктурам и общим качествам. Члены группы идентифицируют себя с ней («Моя группа», «Мы», в отличие от «Они»)» (8, 79). Основа

здесь – не достижение конкретной деловой цели, а «чтобы группе было хорошо». Происходит интеграция сознания личности в групповое сознание, то есть наблюдается то, что мы назвали корпоративным мышлением. Задача группы, в свою очередь, состоит в максимальной реализации потенциала каждого ее члена. Корпоративное мышление и внутренние коммуникации В иностранных и современных отечественных источниках встречается понятие

«команда», которое совпадает по значению с понятием «коллектив» Уманского. Все авторы сходятся во мнении о том, что в команде преобладают горизонтальные и восходящие коммуникации и демократичный стиль лидерства. Это реализуется в основных принципах работы команды, которые предлагает Фрэнсис Роджерс, глава всемирно известной компании ИБМ: 1). Максимальное делегирование полномочий 2). Приоритет горизонтальных коммуникаций над

вертикальными 3). Право высказывать и отстаивать собственное мнение 4). Покровительство энтузиастам 5). Предоставление единого статуса всем сотрудникам 6). Терпимость к неудачам Горизонтальные коммуникации. 1). Под делегированием полномочий понимается «передача части (по возможно большей) прав и ответственности начальников их подчиненным, то есть предоставление им максимальной автономии» (6, 15). Оно распределяется на все уровни

вплоть до рядового сотрудника. Максимальное делегирование полномочий основано на утверждении, что дело лучше всего знает тот человек, который им непосредственно занимается. В ИБМ это «обеспечивается намеренной перегрузкой менеджеров среднего звена, которых специально заваливают работой и отвлекают на бесконечные совещания с тем, чтобы вынудить их поручать дела своим подчиненным и лишить возможности вмешиваться в их

работу. Мелочная опека становится невозможной, зато вырастает координационная и поддерживающая роль менеджера, который превращается из командира в помощника своих подчиненных: он работает на людей, делающих дело, а не они на него» (6, 15). Однако отечественные исследователи, такие как В. А. Спивак считают, что для России это не характерно. «В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это –