Финансово-экономическая составляющая антикризисного управления — страница 2

  • Просмотров 701
  • Скачиваний 11
  • Размер файла 59
    Кб

стратегии и программы развития. 17. Определение первоочередных организационных шагов. Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительно обсуждения вопросов "чего мы хотим" и "где, в каком и состоянии мы находимся". Предварительно консультантами

проверяется и затем докладывается управлению фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности). Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей необходимо использовать классические методы: — анализ сильных и слабых сторон предприятия,

благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ); — оценка рынка; — оценка производственных возможностей; — оценка человеческих ресурсов; — оценка материальных ресурсов; — оценка финансового состояния и финансовых ресурсов. SWOT-анализ проводится тремя путями: — если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников с ответом на вопрос за 2-3 минуты и затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнение и

уточнение; — если имеется 3—4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений; — если имеется 2-3 дня, консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение

с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно текст участникам). Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего

перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых, их называют еще стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства среднего звена. Второй подход связан с анализом и оценкой структуры баланса предприятия на основе