Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? — страница 2

  • Просмотров 2904
  • Скачиваний 84
  • Размер файла 101
    Кб

консультантами IBS совместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys [4], говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, при этом последовательно выполняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод, что качественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России. Итак, идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах:1. Опыт большого числа компаний показывает, что

«правильная» (т. е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий. 2. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании [5]. Сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях: финансовое направление,

рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал; оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей; внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов; инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения. Компания KPMG, к

примеру, приводит интересные данные: 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями [6]. Действительно, вы не можете использовать ту стратегию, где бы говорилось только о том, что «нам нужно увеличить оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысив прибыльность операций на 10%». В хорошей стратегии обязательно будет сказано, как

и за счет чего предполагается достигнуть желаемого уровня будущего состояния (vision). В ней также будут предусмотрены определенные шаги в области маркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможные инвестиции в развитие или, наоборот, постепенный отказ от бесперспективных видов деятельности. Давайте зададимся простым вопросом: как руководитель может точно узнать, почему финансовые показатели компании не так

хороши, как хотелось бы (здесь мы рассматриваем случаи, когда ответ лежит не на поверхности)? Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ход пойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи» (спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеров по закупкам?), «ошибки в производстве»(где у нас главный инженер?), «оппортунизм